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团队工作方法

发布时间:2021-10-07炒股评论
团队工作方法是什么原因1.团队工作疗式兴起的非常重要的外部缘由之一是市场变化 市场的变化需要产品开发、生产和服务的速度需要快,时间成为角逐取胜的主要点。而团队工作方法因


团队工作方法是什么原因
1.团队工作疗式兴起的非常重要的外部缘由之一是市场变化
市场的变化需要产品开发、生产和服务的速度需要快,时间成为角逐取胜的主要点。而团队工作方法因为是面向最后商品、客户、结果和全过程,因此协调交流容易、信息传递和决策速度快,所以能适应市场变化。
2.使用团队工作方法也是职员心理上的需要
打造在几百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工论基础上的很多生产方法使工人长期从事单调重复乏昧的工作,心理上容易疲劳,看不到整个工作的成就,而且受不到肯定的决策权,工作生活水平较低。
3.计算机信息技术的进步也给团队工作方法提供了有利条件
因为计算机信息技术的进步,中层管理者作为信息传递、中继(relay)与监督有哪些用途开始减弱。由之而致使很多裁减中层管理职员,使得组织扁平化,为了有效管理,将底层雇员组成各种面向商品或过程的团队,并予以适合的授权,便成为扁平化组织带来的势必结果。
4.企业大力推行团队工作方法,也是其整个社会常识化的结果
著名美国管理大师彼德·杜拉克觉得“因为现代企业组织是由常识化专家组成, 因此企业应该是一个由平等的人、同事们形成的组织。常识没高低之分,每个人的营业额都是由他(她)对组织的贡献,不是由地位高低来评定。因此现代企业不是由老板和下属组成的,它需要是由团队组成的。”显然杜拉克觉得,在一个小的团队之内,大家之间看上去愈加平等,导致这种平等是什么原因就是大家的常识水平都常见提升了。团队工作方法与泰勒式工作方法有什么区别
两者有什么区别以下表所示:
团队工作方法 泰勒式工作方法
最大分工和容易工作 员工高素质、多技术
最少的职能工作内容 较多的智能工作内容
海量的从属关系 管理层次少、基层自主性强
在小组内,每一个成员的工作任务、工作办法与产出速度等都可以自行决定。在有的状况下,小组成员的收入与小组的产出还挂钩,如此一种方法就称为团队工作方法,其基本思想是使全员参与,从而调动每一个人的积极性和创造性,使工作成效尽量好。这里工作成效系指效率、水平、本钱等的综合结果。
团队工作方法与传统的泰勒式工作分工方法的主要不同如上面表所示。这种方法可以追溯到20世纪二三十年代。在现代管理学中,系指80年代后半期才开始很多研究、应用的一种人力资源管理办法。团队工作方法事实上是一种工作办法,即怎么样进行工作,因此,在工作设计中有更直接的参考意义。团队工作方法的益处
1.大大缩短商品上市和服务完成的时间,同时使水平、本钱、效益大大提升。
2.使企业各分立部门可以重新整理,加大企业各部门之间的交流和合作,提升信息在整个企业内的交流速度,提升企业的反应能力。
3.使整个企业都面向客户和市场,抛弃了以工作和任务为中心的思维方法,转向以市场和客户为中心的工作模式。
4.增加团队成员的士气、工作满足感和收获感,有益于其生理、心理健康,能充分发挥职员的积极性和创造性。
5.有益于职员学会更多的常识和技术,使职员成为多面手、以利于他们的事业进步,而职员素质得到提升对整个企业进步是十分有益的。团队工作方法所采取不一样的形式

(1)解决问题式团队

(problem-solving teams)
这种团队事实上是一种非正式组织,它一般包括七八名或十来名自愿成员,他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头,每次几小时,研究和解决工作中遇见的一些问题。比如水平问题、生产率提升问题、操作办法问题、设施工具的小改造问题(使工具、设施用起来更便捷)等,然后提出具体的建议,提交给管理决策部门。这种团队的最大特征是:他们只提出建议和策略,但并没权力决定是不是推行。这种团队在70年代第一被日本企业广泛使用,并获得了很大的成功,日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。这种办法对于提升日本企业的商品水平、改变生产系统、提升生产率起了很大有哪些用途,同时,对于提升员工的积极性、改变职工之间、职工与经营者之间的关系也起了非常大有哪些用途。这种思想和办法第一被日本企业带到了他们在美国的合资企业中,在当地的美国工人中运用,同样获得了成功,因此其它美国企业也开始效仿,进而有扩展到其它的国家和企业中,并且在管理理论也开始对这种方法加以研究和概要。

(2)特定目的式团队

(special-prupose teams)
这种团队是为知道决某个具体的问题,达到一个具体目的而打造的,比如,一个新品开发,一项新技术的引进和评价,劳资关系问题等等。在这种团队中,其成员既有一般职工,又有与问题有关的营运管理职员。团队中的营运管理职员拥有决策权,又可以直接向最高决策层报告。因此,他们的工作结果--建议或策略可以得到推行。或者,他们本身就是在推行一个策略,即进行一项实质的工作,这种团队不是一个常设组织,更不是为了进行平时工作,而一般只不过为了一项一次性的工作,因此,事实上像一个项目组(项目管理中常见的组织形式)。这种团队的特征是,容易使通常职工与营运管理层交流,使通常职员的建议直接反映到决策中。

(3)自我管理式团队

(self-management teams)
这种方法是最具完整意义的团队工作方法。上述第1种方法是一种非正式组织,其目的只不过在原程序中改变任务,而不是打造新程序,也无权决策和推行策略;第2种方法主如果为了完成一些一次性的工作,像项目组织。而在自我管理团队中,由数人(几人至十几人)组成一个小组,一同完成一项相对完整的工作,小组成员自己决定任务分配方法和任务轮换,自己承担管理责任,诸如拟定工作进度计划(职员安排、轮休等)、采购计划、甚至临时工雇用计划,决定工作办法等等。在这种团队中,包括两个要紧的新定义:
①职员授权(employee empowerment)。即把决策的权力和责任一层层下放,直至每个一般职员。如上所述,以往任务分配方法、工作进度计划、职员雇用计划等是由不同层次、不同部门的管理职员来决定的,目前则将这部分权利交给每个团队成员,与此同时,相应的责任也由他们承担。
②组织重构(organizational restructuring)。这种组织重构事实上是权力交给每个职工的势必结果。采取这种工作方法之后,原先的班组长、工段长、部门负责人(科室主任、部门经理等)中间管理层几乎就没必要存在了,他们的角色由团队成员自行担当,因此整个企业组织的层次变少,变得“扁平”。这种团队工作方法是近几年才开始出现并被使用的。这种方法在美国企业中获得了非常大成功,在制造业和非制造业都有不少成功事例。经典案例:海外企业的团队工作方法

1.瑞士的有钱人汽车制造公司

(volvo)
瑞典的有钱人(volvo)汽车制造公司使用小组工作方法,废除去传统的装配线,汽车是由一些8~10人组成的小的分权小组来装配,工大家不再是在移动的装配线旁作业,而是在一个固定的地址进行装配作业。该厂材料提供中心按按时制方法给这部分装配小组提供零部件,它们是用在磁性地板轨道上运动的自动车来运输的,有一台计算机束控制这部分物料,但工大家可以依据这部分小组的工作步伐快慢来改变供料传送的数目。
所有使用这种新的工作方法的小组成员都要同意小组工作方法的培训,没这种培训,小组会存在迷失的危险。volvo公司觉得交流对这种工作方法是非常重要的。该公司让每一个职员都充分知道了解企业的策略、历史和传统。当然,交流是一个双向过程,公司也鼓励职员把其建议公开表达,无论是对工艺过程的改进还是新品方面的建议。这种新的工作方法很成功,它使得volvo公司扩大再建了另一个分厂。公司相信小组方法是以后的方向。

2.德国奔驰汽车公司

(Benz)
德国奔驰汽车公司从1993年初开始,也实行了类似上述瑞典有钱人汽车企业的改革。一些组装厂已将沿袭厂多年的流水生产线改成若干个生产自治单位,每一个自治单位分成若干个生产装配小组。每一个生产小组直接对公司负责,管理部门不再干预其具体作业过程,小组享有工作管理的不少自生权,管理部门只负责小组的劳资、行政,后勤等方面的工作。

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